型について

「MIRAI BOARD 標準の型」の第1〜11章と、標準の道具構成を掲載しています。考え方から具体的な進め方まで、順にご紹介します。
料金、よくある質問、型を支える研究は、それぞれのページでご案内します。

第1章　MIRAI BOARD（ミライボード）とは

前回の会議で何が決まったか。決まったことはどこに書いてあるか。誰が・いつまでに・何をやるか。この三つに答えられるのが社長だけなら、経営は社長の記憶で回っています。

MIRAI BOARDは、社長の記憶で回っている経営を、チームの記録で動く経営へつくり変える型です。手順と道具で、決めたことが記録になり、その記録が次の仕事を決めていきます。

多くの会社で、会議は報告で終わり、計画は作って終わり、研修は受けて終わります。どれもやりっぱなしです。

MIRAI BOARDは、この三つの組み合わせです。
中期経営計画で、誰が・いつまでに・何をやるかを決めます。
月次経営会議で、進み具合を確かめ、記録に残します。
日々の仕事で、社員一人ひとりがAIと考え、選び、形にする力を育てます。この実践を支えるサービスが「MIRAI EDIT」です。MIRAI BOARDに標準で組み込み、普段の仕事で使います。

中期経営計画・月次経営会議・日々のAIとの実践は、同じ仕事でつながります。社員も事業の方向から考え、提案や具体物をつくります。経営会議はその記録と成果をもとに判断し、担当者は判断を引き継いで次へ進めます。人とAIの対話で、自分たちだけでは考えつかなかった選択肢も広げます。

第2章　型の成り立ち

MIRAI BOARDは、20年以上かけて三つの場で検証してきた型です。

一つめは自分の仕事です。頭の中にあるものをぜんぶ書き出し、誰が・いつまでに・何をやるかをはっきりさせて進めてきました。
二つめは経営の立場です。会社の計画をみんなに見える場所に置き、日々やったことで計画を書き換えながら進めてきました。
三つめは経営を支援する仕事です。支援先の社長や取締役と話したこと、決めたこと、やることを、記録に変えてきました。

進み具合の確かめ方や会議の進め方は、さまざまな会議手法からよいところを取り入れています。目的と判断理由を共有し、決めたことを実行できる仕事まで分け、記録から次へ進める手順を整えてきました。

この型はいまも、経営の現場で進化を続けています。道具はよいものが出たら入れ替えます。
いまの道具は、普段の会話が残るSlack、考えが目に見えるMiro、決めたことや資料をためてみんなで使えるNotionです。そこに、これらの記録を読んで働く生成AIが加わります。議事録の下書きづくりから調べものまで、生成AIが受け持ちます。この組み合わせが型をいちばんよく動かします。

この型を回すには、考えを言葉にし、施策を仕事の単位まで分け、判断と結果を記録して使う力が要ります。生成AIと対話すれば、目的の見直し、複数案の比較、実物の作成まで進められます。人が出力を見極め、修正する往復によって、以前は自分だけで扱えなかった仕事にも取り組めるようになります。
方法はいまも、自分の仕事、経営の仕事、支援先での実践をもとに更新しています。その学びを、MIRAI BOARDと、MIRAI EDITの改善へ反映しています。

MIRAI BOARDの名称には三つの意味を重ねています。仕事を並べて動かすボード、会社のいまの状態がひと目で見えるダッシュボード、そして取締役会です。取締役会も、英語ではボードと呼びます。
MIRAI BOARDの「MIRAI」は、十年後、二十年後に創りたい未来のことです。その未来から逆算して、いま何をやるかを決めます。

第3章　型の土台

多くの会社では、計画と日々の仕事が別々に動いています。計画は期初に作られたまま動かず、日々の仕事はそれぞれの頭の中で進んでいきます。期末になって、ずれに気づきます。

この型の土台には、二つのやり方があります。どちらも世界中で長く使われてきたものです。
一つめは、大きな仕事を小さく割っていく方法で、WBS（Work Breakdown Structure＝作業分解）と呼ばれます。割った一つひとつがタスクです。「新商品を出す」のような施策のままでは、誰も手を付けられません。誰が・いつまでに・何をやるかまで割ってはじめて、仕事は動き出します。割った結果は一覧になり、みんなに見えます。
もう一つは、頭の中の気になることをぜんぶ書き出してから、一つずつ片づけていく仕事術で、GTD（Getting Things Done＝物事をやり遂げる）と呼ばれます。覚えておくことを頭の仕事から外すと、目の前の一つに集中できます。書き出したものは、そのまま記録になります。

MIRAI BOARDでは、この二つをつなげて使います。中期経営計画で決めた施策を、WBSでタスクまで割ります。各自はGTDで日々の仕事を回します。WBSにあるタスクを進めながら、そこに書ききれていない仕事も拾っていきます。

進めていけば、計画とのずれは必ず出ます。担当者は任された範囲で判断し、範囲を超える変更は責任者へ相談します。部門をまたぐ変更や会社の方針に関わることは、月次経営会議など適切な場で決めます。変更した結論と理由を記録し、次の仕事へ引き継ぎます。

WBSは計画をみんなに見えるようにし、GTDは頭の中を記録に変えます。二つが揃うと、経営は記録で動くようになります。
書いた記録が読まれなければ、同じ説明を繰り返すことになります。だから、仕事を始めるときに前回の結論と判断理由を読み、仕事の区切りで記録を更新するところまで、土台に含めます。すでに使える計画や記録がある会社では、それを日々の仕事へ接続するところから始めます。

第4章　型の考え方

この型では、目的、任せる範囲、次に確かめることを記録で共有し、手順と道具で仕事を進めます。

毎月の経営会議の前には、自分の施策がどこまで進み、何を判断する必要があるかを記録で共有します。日々の仕事で残した記録と成果物を使い、会議だけのために長い報告資料を作る負担を減らします。

会議では、進まなかった人を責めることに時間を使わず、何が止まり、どの前提を見直し、次に何をするかを決めます。惰性で続いている報告や調整を見直し、新しい可能性を考え、判断する時間をつくります。

この考え方は、型の他の場所にも通っています。
数字を使わないという意味ではありません。数字は、目指す場所といまの成績を教えてくれます。売上や利益の目標を立てることも、店舗や部門の数字を毎日見ることも、これまで通り続けていただきます。ただ、その数字の管理は、この型では扱いません。この型が受け持つのは、その数字を変えるために決めた施策が進んでいるかどうかを見ることです。

施策はWBSでタスクまで分け、仕事が終わったか、何ができたかを確かめます。完成したものと結果の数字を見て、目的に近づいたか、次に何を変えるかを判断します。仕事の完了と、成果の良否の両方を次の実行へつなぎます。

AIに前向きで、新しい仕事を担える可能性のある人を支えます。現在の役職にこだわらず、仕事と判断の範囲を任せます。学ぶ機会を開き、本人の実践と会社の仕事の分け方を、両方から整えます。
議事録の下書き、決定事項の整理、仕事の分解などは、AIを使って進めます。確定した結論と判断理由を人が確認し、次の仕事で再利用できる形にします。
AIが広げた選択肢を人が見極め、その判断からAIがさらに案と具体物をつくる。その往復を増やし、扱える仕事の数・幅・深さと、実行の速さを高めます。

日々の仕事を進めながら、残した判断と成果を次へ渡していくことを大切にします。

第6章　土台をつくる

第3章で書いたとおり、WBSとGTDがこの型の土台です。ここでは、それを実際にどう入れるかを書きます。

中期経営計画で決まった施策は、そのままでは動きません。「店長が育つ仕組みをつくる」と書いてあっても、明日誰が何をするのかが分かりません。

施策を担当する取締役が、目的と任せる範囲をそろえ、実際に進める社員と仕事を分けます。AIにも分け方の案を出させ、担当者と期限を確かめてNotionへ置きます。

具体的に何から始めるか決められない場合は、AIでたたき台をつくります。施策の目的、その会社の状況、任せる範囲を渡し、次の一手と必要な成果物を出させます。必要な場面ではこちらも一緒に考え、最初のたたき台・試作品まで進めます。担当者は、それを起点に仕事を続けます。

例を挙げます。店舗型のサービス業を想定します。
人事の取締役が「店長が育つ仕組みをつくる」という施策を持ったとします。割ると、こうなります。
・店長に必要な力を書き出す（人事部長・四月末）
・店長全員を、その力で見て、足りないところを一覧にする（人事部長・五月末）
・足りないところを埋める研修の中身を決める（人事取締役・六月末）
・一回目の研修をやる（人事部・七月）
・受けた店長に、何が変わったかを聞く（人事部長・八月末）

営業の取締役が「既存店の客単価を上げる」を持ったとします。
・客単価の高い店と低い店で、差がどこから出ているかを調べる（営業企画・四月末）
・高い店でやっていることを、手順として書き出す（営業企画・五月末）
・三店舗で試す（エリア長・六月）
・試した結果を見て、手順を直す（営業取締役・七月末）
・全店に広げる（営業取締役・八月から）

どちらも、名前と期限とやることが入っています。ここまで割ると、会議で進み具合を聞けます。割っていない施策には、聞きようがありません。

条件は、誰がやるのかが名前で入っていること、いつまでかが日付で入っていること、そして「やる」と言い切れる形で終わっていることの三つです。

「検討する」「進める」では、終わったかどうかが決まりません。「案を三つ出す」「三店舗で試す」なら、終わったかどうかが決まります。

細かさは問いません。施策によって適した大きさは変わります。ただ、この三つが揃っていないタスクは、あとで必ず「やっています」という報告になります。

WBSは組織の仕事の一覧です。ところが、実際の仕事はそれだけではありません。急な対応や頼まれごと、ふと思いついたことなど、一覧に載っていない仕事が毎日出てきます。

これを頭の中に置いたままにすると、いずれ忘れます。忘れないように覚えておこうとすると、今度は目の前の一つに集中できなくなります。

だから、頭の中に置かず書き出します。書き出す場所は、Notionに用意しておきます。

やり方は決まっています。仕事の種類でカテゴリーを分け、一つの仕事はタスクとして置き、大きければサブタスクに割ります。どれにも期限を入れます。WBSから来た仕事も、そうでない仕事も、同じ場所に並びます。

こうすると、自分がいま何を抱えているかが一つの画面で見えます。会議の前に思い出す作業が要らなくなります。

第7章　ビジョン・ミッション・バリュー

中期経営計画は、ビジョン・ミッション・バリューからの逆算で作ります。会社が向かう先が言葉になっていないと、何に手を付けるべきかが決まりません。

三つの言葉が何を指すかを先に揃えておきます。ビジョンは、自分たちが生み出せるいちばん良い未来の姿です。自社が大きくなった姿ではなく、その未来で世の中がどうなっているかまで含めて描きます。ミッションは、その未来へ向かうために自分たちが引き受ける取り組みです。バリューは、その取り組みを進めるときに何を優先するかの基準です。

よく見かけるのは、社員の心構えを並べたものです。ここで作るのはそれとは違い、十年後、二十年後にどんな世の中を創りたいのかを、自社の外まで見て言葉にします。

社長と取締役です。会社によっては、将来の幹部候補の若手を入れて作ることもあります。言葉を作った人が、後でその言葉を使う側になるからです。

最低七回の場を重ねます。

一つめは、創業からの歴史をたどる回です。何があって今の会社になったのか、社長に聞いていきます。

二つめは、顧客の声を言葉にする回です。社長と取締役が自分の顧客から普段言われていることを持ち寄ります。あらためて聞きに行ってもいいですが、そこまでしなくてもかまいません。自分の中にある顧客の声を外に出せれば十分です。

三つめは、なぜこの事業をやっているのかを話す回です。

四つめは、出てきた言葉を整える回です。一つずつばらして、似たものをまとめていきます。個人のこと、組織のこと、会社と事業のこと、家族や友人のこと、社会のこと、というように、どの範囲の話なのかで分けていくと、言葉の層が見えてきます。

五つめは、価値の幹を探す回です。一つの言葉について、なぜそれをやりたいのかを上へ、どうやってやるのかを下へたどっていきます。すると、いくつもの言葉が同じ根から出ていたことが分かります。

六つめは、言葉にする回です。社会の視点から出てきたものがビジョン、事業の視点から出てきたものがミッション、個人の視点から出てきたものがバリューの候補になります。候補は八つの問いで絞ります。
・なぜこの事業を行うのかの答えになっているか
・社会の中での役割が表れているか
・自分たちの夢であり、同時に世の中の夢にもなっているか
・読んで共感でき、静かな喜びを感じるか
・他社にはない言葉になっているか
・十年後も使えるか
・誰にでも分かるか
・飾りの言葉が少なく、短いか

七つめは、社内への広げ方を決める回です。
間隔は会社の状況に合わせて決めます。じっくり十か月ほどかけることも、月二回のペースで四か月ほどで仕上げることもできます。

言葉ができたら、みんなが毎日見る場所に置きます。たとえば、Notionのトップページです。決めた言葉も、社長の記憶ではなく記録の側に置いておきます。

社内への広げ方は会社によって違います。必要な場合は、広げるところまで一緒にやります。

すでにビジョン・ミッション・バリューがある会社は、作り直すのではなく、いまの事業と合っているかを確かめるところから始めます。