型について

MIRAI BOARDの型の中身は、このページにすべて記載しています。
『標準の型』の第1章から第10章までと、型を支える研究、道具の受け持ち、会議のあとの仕上げの流れです。受け方と料金、合う会社と合わない会社、よくある質問は、それぞれのページにあります。

第1章　MIRAI BOARD（ミライボード）とは

前回の会議で何が決まったか。決まったことはどこに書いてあるか。誰が・いつまでに・何をやるか。この三つに答えられるのが社長だけなら、経営は社長の記憶で回っています。

多くの会社で、会議は報告で終わり、計画は作って終わり、研修は受けて終わります。どれもやりっぱなしです。

MIRAI BOARDは、この三つの組み合わせです。
中期経営計画で、誰が・いつまでに・何をやるかを決めます。
月次経営会議で、進み具合を確かめ、記録に残します。
全社AI研修で、取締役から従業員までが、決めた仕事をAIと進められるように鍛えつづけます。

三つは、別々のサービスではありません。決めたことを仕事の単位まで割り、一人ひとりがAIと進め、その結果が翌月の会議に戻ってきます。この一回りを毎月続けるための組み合わせです。人がAIを使い、AIが一人ひとりの調べる、考える、作る仕事を助けます。これが進むほど決めたことは速く進みます。経営が記録で動くようになります。

第2章　型の成り立ち

MIRAI BOARDは、20年以上かけて三つの場で検証してきた型です。

一つめは自分の仕事です。頭の中にあるものをぜんぶ書き出し、誰が・いつまでに・何をやるかをはっきりさせて進めてきました。

二つめは経営の立場です。会社の計画をみんなに見える場所に置き、日々やったことで計画を書き換えながら進めてきました。

三つめは経営を支援する仕事です。支援先の社長や取締役と話したこと、決めたこと、やることを、記録に変えてきました。

進み具合の確かめ方や会議の進め方は、さまざまな会議手法からよいところを取り入れています。ただし、高い目標を宣言させ、その圧力で人を動かすところは採りませんでした。目標の高さも、宣言の重さも、人によって変わります。人で成果を出すやり方は、型になりません。

この型はいまも、経営の現場で進化を続けています。道具はよいものが出たら入れ替えます。

いまの道具は、普段の会話が残るSlack、考えが目に見えるMiro、決めたことや資料をためてみんなで使えるNotionです。そこに、これらの記録を読んで働く生成AIが加わります。議事録の下書きづくりから調べものまで、生成AIが受け持ちます。この組み合わせが型をいちばんよく動かします。

この型を回すには、頭の中にあるものをぜんぶ書き出し、施策を仕事の単位まで割り、決めたことを記録に変えつづける力が要ります。長いあいだ、これができる人は限られていました。いまは、頼めば生成AIがたたき台を出します。ゼロから書くのは難しくても、出てきた案を直すことならできる人は多いです。だから、以前より多くの人がこの型を扱えるようになりました。

BOARDには三つの意味を重ねています。仕事を並べて動かすボード、会社のいまの状態がひと目で見えるダッシュボード、そして取締役会です。取締役会も、英語ではボードと呼びます。

MIRAIは、十年後、二十年後に創りたい未来のことです。その未来から逆算して、いま何をやるかを決めます。

第3章　型の土台

多くの会社では、計画と日々の仕事が別々に動いています。計画は期初に作られたまま動かず、日々の仕事はそれぞれの頭の中で進んでいきます。期末になって、ずれに気づきます。

この型の土台には、二つのやり方があります。どちらも世界中で長く使われてきたものです。

一つめは、大きな仕事を小さく割っていく方法で、WBS（Work Breakdown Structure＝作業分解）と呼ばれます。割った一つひとつがタスクです。「新商品を出す」のような施策のままでは、誰も手を付けられません。誰が・いつまでに・何をやるかまで割ってはじめて、仕事は動き出します。割った結果は一覧になり、みんなに見えます。

もう一つは、頭の中の気になることをぜんぶ書き出してから、一つずつ片づけていく仕事術で、GTD（Getting Things Done＝物事をやり遂げる）と呼ばれます。覚えておくことを頭の仕事から外すと、目の前の一つに集中できます。書き出したものは、そのまま記録になります。

MIRAI BOARDでは、この二つをつなげて使います。中期経営計画で決めた施策を、WBSでタスクまで割ります。各自はGTDで日々の仕事を回します。WBSにあるタスクを進めながら、そこに書ききれていない仕事も拾っていきます。

進めていけば、計画とのずれは必ず出ます。ずれはまず部門の中で調整します。部門で判断できない大きなずれは、月次経営会議で扱います。個人が計画を勝手に書き換えるのではなく、決まった場で調整します。こうすると、計画は古くならず、信頼も保たれます。

WBSは計画をみんなに見えるようにし、GTDは頭の中を記録に変えます。二つが揃うと、経営は記録で動くようになります。

この土台がないまま、会議や計画の仕組みだけを載せても動きません。書く習慣のないところに書かせる仕組みを入れても、書かれない議事録が増えるだけです。だからMIRAI BOARDの導入は、いつもこの土台づくりから始めます。すでに土台がある会社なら、その先から始められます。

第4章　型の考え方

この型は、精神論を使いません。そう聞くと、緩い型に見えるかもしれません。圧をかけずに経営が変わるのか、という疑問です。

この型にも負荷はあります。毎月、同じ場が同じリズムでやってきます。月次経営会議の前には、自分の施策がどこまで進んだかを記録にして持ってくることになります。準備をして人前に立つ場が毎月あるというのは、軽いことではありません。

違うのは、負荷のかけ方です。人がかける圧は、かける側の腕や熱で強さが変わり、受ける側との相性でも変わります。同じ会議室にいても、強く詰められる人と流される人が出ます。圧は不公平です。仕組みが生む負荷はそうなりません。場は全員に同じだけ来ます。この型の負荷は、緩いのではなく公平です。

この考え方は、型の他の場所にも通っています。

数字を使わないという意味ではありません。数字は、目指す場所といまの成績を教えてくれます。売上や利益の目標を立てることも、店舗や部門の数字を毎日見ることも、これまで通り続けていただきます。ただ、その数字の管理は、この型では扱いません。この型が受け持つのは、その数字を変えるために決めた施策が進んでいるかどうかを見ることです。

その進み具合は、数字では測りません。数字は、結果を確かめるために要ります。ただ、数字を見ただけでは、明日誰が何をするかまでは決まりません。かわりに、施策をWBSでタスクまで割り、仕事が終わったかどうかを見ます。終わったか終わっていないかだけなので、解釈の余地はありません。

人を作り替えることもしません。この型のやり方に合う人も、合わない人もいます。合わない人を叱って変えようとするのではなく、その人に合った別の道を用意します。詳しくは後の章で書きます。

型を回す作業そのものも、人に頼り続けません。議事録を作る、決まったことを一覧に写す、期限を知らせるといった作業は、AIに移していきます。

施策は数字ではなく仕事の完了で見ます。人を変えるのではなく、道を変えます。作業は人からAIへ移します。どれも同じ一つの考えから来ています。人に頼る部分を減らすほど、型は確かになります。

この型は、人には優しく、仕事の進め方には厳しく作ってあります。

第5章　全体像

三つが揃うと、経営はこう動きます。中期経営計画で、誰が・いつまでに・何をやるかを決めます。決めた施策はWBSで仕事の単位まで割り、割った仕事を一人ひとりがAIと進めます。月次経営会議で、進み具合を確かめて記録に残します。全社AI研修は、この『進める』を受け持ちます。取締役から従業員までが、決めた仕事をAIと進められるように鍛えつづけます。決めたことが記録になり、その記録が次の仕事を決めていきます。

ただし、この三つが初めから揃っている会社はありません。どれから手を付けるかは、会社によって変わります。

変わらないことが二つあります。

一つめは、月次経営会議から始めることです。中期経営計画がまだなくても、この場は立ちます。最初の数か月は、部門ごとの当面の課題を持ち寄って、その場で書き出していきます。会社の強みと弱み、外から来る機会と脅威を並べて、何に手を付けるかを決めます。決めたことは、誰が・いつまでに・何をやるかまで割ります。会議が報告の場ではなく、考えて決める場になります。ここで出てきた施策が集まって、中期経営計画の土台になっていきます。

二つめは、全社AI研修をできるだけ早く始めることです。AIを使う力は、使った人のところに積み上がっていきます。使えば次の使い方を思いつき、思いついた分だけまた使います。だから、使っている会社と使っていない会社の差は、時間が経つほど開いていきます。一方で、AIを配っただけでは何も起きません。誰が・いつまでに・何をやるかが決まっている会社では、AIはその仕事に使われます。月次経営会議と早い時期に重ねるほど、研修は効きます。

中期経営計画とビジョン・ミッション・バリューの二つは、どの会社にも作ることをお勧めしています。会社が向かう先が言葉になっていなければ、何に手を付けるべきかが決まらないからです。ただ、着手する時期は会社によって変わります。いますぐ必要な会社もあれば、先に月次経営会議を回してからのほうがよい会社もあります。この二つが何で、何をもたらすのかは、詳しく知られていないことも多いものです。型として中身をお見せしたうえで、始める時期を社長と決めます。

WBSとGTDの土台は、どこかの段階でやって終わるものではありません。第3章で書いたとおり、これは会社の仕事のやり方そのものです。導入の始めから終わりまで、ずっとこの土台の上で仕事を進めます。

第6章　土台をつくる

第3章で書いたとおり、WBSとGTDがこの型の土台です。ここでは、それを実際にどう入れるかを書きます。

中期経営計画で決まった施策は、そのままでは動きません。「店長が育つ仕組みをつくる」と書いてあっても、明日誰が何をするのかが分かりません。

割るのは、その施策を担当する取締役です。自分の管掌のことなので、いちばん分かっているのは本人です。持ち帰って割り、次の会議で見せてもらいます。

ただ、これができる人と、できない人がいます。できない場合は、AIでたたき台を作ります。施策の名前とその会社の状況を渡せば、タスクの案は出てきます。それを一緒に見ながら、違うところを直していきます。ゼロから書くのは難しくても、出てきた案を直すことならできる人は多いです。

例を挙げます。店舗型のサービス業を想定します。

人事の取締役が「店長が育つ仕組みをつくる」という施策を持ったとします。割ると、こうなります。

・店長に必要な力を書き出す（人事部長・四月末）
・店長全員を、その力で見て、足りないところを一覧にする（人事部長・五月末）
・足りないところを埋める研修の中身を決める（人事取締役・六月末）
・一回目の研修をやる（人事部・七月）
・受けた店長に、何が変わったかを聞く（人事部長・八月末）

営業の取締役が「既存店の客単価を上げる」を持ったとします。

・客単価の高い店と低い店で、差がどこから出ているかを調べる（営業企画・四月末）
・高い店でやっていることを、手順として書き出す（営業企画・五月末）
・三店舗で試す（エリア長・六月）
・試した結果を見て、手順を直す（営業取締役・七月末）
・全店に広げる（営業取締役・八月から）

どちらも、名前と期限とやることが入っています。ここまで割ると、会議で進み具合を聞けます。割っていない施策には、聞きようがありません。

条件は、誰がやるのかが名前で入っていること、いつまでかが日付で入っていること、そして「やる」と言い切れる形で終わっていることの三つです。

「検討する」「進める」では、終わったかどうかが決まりません。「案を三つ出す」「三店舗で試す」なら、終わったかどうかが決まります。

細かさは問いません。施策によって適した大きさは変わります。ただ、この三つが揃っていないタスクは、あとで必ず「やっています」という報告になります。

WBSは組織の仕事の一覧です。ところが、実際の仕事はそれだけではありません。急な対応や頼まれごと、ふと思いついたことなど、一覧に載っていない仕事が毎日出てきます。

これを頭の中に置いたままにすると、いずれ忘れます。忘れないように覚えておこうとすると、今度は目の前の一つに集中できなくなります。

だから、頭の中に置かず書き出します。書き出す場所は、Notionに用意しておきます。

やり方は決まっています。仕事の種類でカテゴリーを分け、一つの仕事はタスクとして置き、大きければサブタスクに割ります。どれにも期限を入れます。WBSから来た仕事も、そうでない仕事も、同じ場所に並びます。

こうすると、自分がいま何を抱えているかが一つの画面で見えます。会議の前に思い出す作業が要らなくなります。

第7章　ビジョン・ミッション・バリュー

中期経営計画は、ビジョン・ミッション・バリューからの逆算で作ります。会社が向かう先が言葉になっていないと、何に手を付けるべきかが決まりません。

三つの言葉が何を指すかを先に揃えておきます。ビジョンは、自分たちが生み出せるいちばん良い未来の姿です。自社が大きくなった姿ではなく、その未来で世の中がどうなっているかまで含めて描きます。ミッションは、その未来へ向かうために自分たちが引き受ける取り組みです。バリューは、その取り組みを進めるときに何を優先するかの基準です。

よく見かけるのは、社員の心構えを並べたものです。ここで作るのはそれとは違い、十年後、二十年後にどんな世の中を創りたいのかを、自社の外まで見て言葉にします。

社長と取締役です。会社によっては、将来の幹部候補の若手を入れて作ることもあります。言葉を作った人が、後でその言葉を使う側になるからです。

最低七回の場を重ねます。

一つめは、創業からの歴史をたどる回です。何があって今の会社になったのか、社長に聞いていきます。

二つめは、顧客の声を言葉にする回です。社長と取締役が自分の顧客から普段言われていることを持ち寄ります。あらためて聞きに行ってもいいですが、そこまでしなくてもかまいません。自分の中にある顧客の声を外に出せれば十分です。

三つめは、なぜこの事業をやっているのかを話す回です。

四つめは、出てきた言葉を整える回です。一つずつばらして、似たものをまとめていきます。個人のこと、組織のこと、会社と事業のこと、家族や友人のこと、社会のこと、というように、どの範囲の話なのかで分けていくと、言葉の層が見えてきます。

五つめは、価値の幹を探す回です。一つの言葉について、なぜそれをやりたいのかを上へ、どうやってやるのかを下へたどっていきます。すると、いくつもの言葉が同じ根から出ていたことが分かります。

六つめは、言葉にする回です。社会の視点から出てきたものがビジョン、事業の視点から出てきたものがミッション、個人の視点から出てきたものがバリューの候補になります。候補は八つの問いで絞ります。

・なぜこの事業を行うのかの答えになっているか
・社会の中での役割が表れているか
・自分たちの夢であり、同時に世の中の夢にもなっているか
・読んで共感でき、静かな喜びを感じるか
・他社にはない言葉になっているか
・十年後も使えるか
・誰にでも分かるか
・飾りの言葉が少なく、短いか

七つめは、社内への広げ方を決める回です。

間隔は会社の状況に合わせて決めます。じっくり十か月ほどかけることも、月二回のペースで四か月ほどで仕上げることもできます。

言葉ができたら、みんなが毎日見る場所に置きます。たとえば、Notionのトップページです。決めた言葉も、社長の記憶ではなく記録の側に置いておきます。

社内への広げ方は会社によって違います。必要な場合は、広げるところまで一緒にやります。

すでにビジョン・ミッション・バリューがある会社は、作り直すのではなく、いまの事業と合っているかを確かめるところから始めます。

第8章　中期経営計画

三年先までに何をやるかを決めて、誰が・いつまでに・何をやるかまで割ります。全部で八回、一回三時間の場を重ねます。出るのは社長と取締役全員です。

この八回を、月次経営会議の中でやる会社と、別に場を設けて進める会社があります。分かれ目は、急いで仕上げたいかどうかです。急ぐなら、別の場を設けて並行して進めます。急がないなら、月次経営会議の中で進めていきます。

初回に、作る目的を社長と揃えます。目的は四つあります。

・毎年ゼロから考えなくてよくなること
・外の変化に合わせて手を打てること
・会社が何をやっているかが全員に見えること
・そして取締役が自分の施策を持つことです。

四つめがいちばん大きな目的です。施策に名前が付き、それが誰のものかが決まります。持っている人がいる仕事は進みます。

強み・弱み・機会・脅威から施策へ

三年の方針からWBSへ

取締役全員に効きます

できあがるもの

第9章　月次経営会議

月に一度、社長と取締役全員が集まります。一回三時間です。中期経営計画づくりも、施策の進み具合の確認も、その月ごとの協議も、すべてこの場に載ります。この場が型の器です。

日付が決まっていて、その日に全員の前で話すことになっています。それだけで、誰かに急かされなくても、仕事に期限が生まれます。

この場で共有して決まったことは、会社の決定になります。二人のあいだで合意しただけでは、組織の決定にはなりません。歴史のある会社ではとくに、決まったことが決まったと認められる場が要ります。

最初の数か月

中期経営計画ができてから

決まったことにその場で印を付ける

記録は道具に残ります

会議のあと

必要な場合は、月初に個別の場を持ちます

道具の用意

第10章　全社AI研修

中期経営計画で施策を決め、WBSで仕事の単位まで割っても、それだけでは仕事は進みません。実際に調べ、考え、資料を作り、周りを動かすのは、一人ひとりの社員です。

全社AI研修の目的は、AIに詳しい社員を増やすことではありません。決めた仕事を、一人ひとりがAIと進められる会社にすることです。だからこの研修は、計画や会議とは別の取り組みではありません。型の『進める』を受け持ち、中期経営計画と月次経営会議を実際に動かします。

全部で十四回、一回六十分です。正社員全員が受けます。使う道具は、その会社の環境に合わせて選びます。

受けて終わりにならないよう、十四回のあとも毎月続く形にしてあります。

取締役だけがAIを使えても、会社は変わりません。施策を進めるのは、その下にいる人たちです。調べる、まとめる、資料にするといった仕事が速くなるかどうかで、施策の進み方が変わります。

早く始めたほうがいい理由は、第5章で書いたとおりです。AIを使う力は使った人のところに積み上がり、使っている会社と使っていない会社の差は、時間が経つほど開いていきます。

実際に何に使われるようになるか

合わない人には別の道があります

毎月のAIニュース

含まれないもの

第11章　合う会社、合わない会社

MIRAI BOARDが解くのは、社長の記憶で経営が回っている状態です。だから、合うかどうかの線もそこにあります。経営を移す先があるか、そして移す時期が来ているかです。

・取締役はいるのに、判断がすべて社長に上がってくる会社。移す先はあるのに、経営がまだ移っていない、この型が解く状態そのものです。

・会議を毎月やっているのに、報告を聞いて終わっている会社。集まる場は既にあるので、決まったことを記録に残す進め方を入れるところから始められます。

・中期経営計画を作ったことはあるのに、作って終わった会社。作り直す必要はありません。いまある計画を施策とWBSの形に組み直し、月次経営会議につなげば動き出します。

・店舗や拠点、事業が増えて、社長が全部を見きれなくなってきた会社。会社の実態が、記憶で追える範囲を超え始めています。記録に移す時期です。

・歴史のある会社を、二代目・三代目の社長が継いだ会社。先代の頭の中にあった経営は、引き継げません。記録で動く経営へ作り変える、いちばんの機会です。

・創業社長が、次の世代へ経営を渡す準備を始めたい会社。頭の中の経営を記録に変えておくと、渡すときの負担が軽くなります。

合わない会社

型を支える研究

誰が何を知っているか、仕事をどう進めるかの理解がチームの中で共有されているほど、成果が高いことが分かっています。65件の研究をまとめた分析で、この関係が確かめられました（注1）。日本でも、経営者の高齢化が進むなか、培われた経営資源をどう次の世代へ引き継ぐかが、国の白書で社会的な課題として取り上げられています（注2）。

頭に置かず、書き出すこと（第3章・第6章）

誰が・いつまでに・何をやるかを決めること（第6章・第8章）

計画をつくること（第8章）

進み具合を確かめ、記録に残すこと（第9章）

全社でAIを使えるようにすること（第10章）

出典一覧

標準の道具構成

型で使う道具と、その受け持ちです。道具はよいものが出たら入れ替えます。それぞれの使い方は、手引きに書いてあります。

MIRAI BOARDについての中身、料金体系も、合う会社の線も、すべてこのサイトに記載しています。ご確認いただいてから、ご相談ください。